Scrumízate
A menudo nos encontramos que la baja moral, cohesión y productividad de un equipo resulta de una mala comprensión en la forma de trabajar entre ellos. Todos nos hemos encontrado en situaciones donde un compañero (o uno mismo) ha empezado a criticar a un tercero no presente.
Del mismo modo nos hemos encontrado con un grupo intentando resolver un problema y el primer punto o uno en el que la sesión de trabajo se estanca intentando establecer de quien es la culpa del problema. Si analizamos estas situaciones, todos podemos recordar alguna ocasión en la que nos ha tocado ha nosotros aceptar la culpa del problema. Puedes leer más sobre el trabajo en este otro post.
Si ahora pensamos cuando nosotros culpamos a alguien creemos fuertemente que el fallo está en ese punto o persona. Si lo comparamos con el punto anterior, ahora focalizamos el error en algien mientras antes teníamos presente muchos más factores a los que nos llevo a crear ese problema.
En este caso, y sin que sirva de precedente, la forma correcta de analizar una situación es la que aplicamos con nosotros mismos. De modo que cuando culpamos a alguien estamos cometiendo uno de los errores humanos más comunes y destructivos en el momento de juzgar a la gente.
En el libro Induction: Processes of Inference, Learning and Discovery de John H. Holland se muestran algunos estudios relacionados en cómo percibimos algunas situaciones cuando nos afectan a nosotros mismos o a nuestros compañeros o amigos. Uno de estos estudios se hizo a un grupo de estudiantes universitarios y se les formularon dos preguntas muy senzillas:
- ¿Por qué elegiste tu carrera?
- ¿Por qué sales con la personsa que sales?
A continuación se les pidió que respondieran las mismas preguntas pero sobre su mejor amigo. Cuando hablaban de ellos mismos no lo hacían en una posición personal sino en relación a las motivaciones. Por ejemplo a la primera pregunta respondían porqué tendrían un trabajo muy bien pagado o a la segunda porqué era una persona muy cariñosa. En cambio cuando respondían por su amigo hacían respuestas como siempre ha sido muy bueno en matemáticas o necesita una chica que le ayude porqué es muy dependiente emocionalmente.
Si comparamos los contenidos de las dos respuestas, podemos afirmar que cuando pensamos en la situación de los demás estamos cometiendo juicios erróneos. Con nosotros mismos también lo hacemos. Nos percibimos a nosotros mismos como personas que respondemos de forma fría a una situación mientras que nuestros amigos lo hacen motivados por su carácter.
Scrum pretende cambiar este sistema en el que nos encontramos. No debemos buscar la culpa y la falta y debemos recompensar el comportamiento positivo para centrarse en qué las personas trabajen juntas y conseguir que las cosas sucedan. Sin embargo la gente quiere culpar a los individuos, no a los sistemas. Se sienten mejor. Nos protegemos de la posibilidad que nosotros hiciéramos lo mismo en su lugar.
La metodología Scrum crea las dinámicas para que un equipo se alinee y sincronice. Cuando esto pasa puede parecer mágico. Entras a la oficina y te encuentras a un equipo preparado para saltar al campo para jugar un partido. Han conseguido ser más grandes juntos que sus individualidades.
Aplicar Scrum en el trabajo de un equipo ayuda a qué cada persona esté en el lugar justo en el momento adecuado. Debemos establecer el marco adecuado y dar a las personas del equipo la libertad, el respeto y autoridad de hacer las cosas por sí mismos. La grandeza de un equipo no puede ser impuesta, tiene que salir de dentro.
Podemos resumir en tres puntos clave cómo Scrum establece el sistema necesario para mejorar la baja moral de los equipos:
- Tirar de la palanca adecuada: Cambiar el rendimiento del equipo es mucho más útil que trabajar en el cambio del rendimiento individual.
- Trascendencia: Los grandes equipos tienen un propósito que está por encima del individuo.
- Autonomía: Los equipos deben tener la libertad para tomar decisiones y actuar así como expertos en su oficio. La capacidad de improvisar será lo qué marcará la diferencia.
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