Añadir valor al cliente y eliminar el despilfarro

En las empresas técnicas y de servicios las personas están sentadas en sus mesas utilizando el ordenador, reunidas, andando hablando por teléfono u ocupadas con cualquier tipo de tarea. Resulta difícil comprender el flujo de trabajo a simple vista, a diferencia de las organizaciones que trabajan en la creación de producto físico.

En las empresas de producto físico es fácil dibujar un diagrama de flujo. En las empresas técnicas y de servicios el flujo se organiza alrededor de proyectos. Estos proyectos pueden variar ampliamente de tamaño, complejidad, número de personas involucradas, plazos de entrega... 

Cuando queremos trabajar en mejorar la agilidad de los equipos de operaciones o de desarrollo necesitamos determinar el flujo de trabajo. Dadas las dificultades en la observación del flujo, necesitamos empezar por el cliente, definir el valor y dibujar el mapa del proceso que añade valor al cliente.

El caso ideal de cualquier proceso en este tipo de empresas sería que cada uno de los equipos obtuvieran la información que necesitan justo a tiempo por parte de un equipo de apoyo o proveedor. Para la definición del flujo de valor en las organizaciones técnicas y de servicios podemos identificar estas cinco etapas.

1. Identificar el cliente del proceso y el valor añadido que quiere recibir.
2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares. Los procesos repetitivos se deben estandarizar, para asegurar siempre el mismo resultado.
3. Dibujar el mapa de flujo, determinando los puntos que aportan valor añadido y los que no.
4. Pensar creativamente cómo aplicar mejoras (buenas prácticas de frameworks agile, principios del modelo Toyota...) a estos procesos utilizando el mapa de flujo de valor sin puntos que no añadan valor.
5. Empezar a aplicarlo, aprender mientras se aplica y expandir la secuencia a los procesos menos repetitivos.

Una de las responsabilidades del Scrum Máster en el framework ágil Scrum es la generación de flujo y eliminación de impedimentos. Si quieres saber más acerca de esta responsabilidad del Scrum Máster puedes leer este post.

Mapas de flujo de valor

En este post veremos como crear dinámicas que nos permitan mejorar la productividad de los equipos e impulsar la mejora continua. Para ello usaremos los mapas de flujo de valor, inspirados en el Toyota Production System (Sistema de producción de Toyota, TPS). Buscar ejemplos concretos de aplicación del TPS en organizaciones técnicas y de servicios es una tarea complicada. Así pues, ante esta situación puedes escoger perder el tiempo buscando el ejemplo perdido de aplicación del modelo Toyota o empezarlo a seguir, analizar la situación y plantear soluciones innovadoras.

A palabras de Fujio Cho, consejero delegado de la Toyota Motor Corporation:

"Lo que más valoramos es la implantación real y actuar"

Mike Rother y John Shook, en 1999 y a partir del material de Toyota, adaptaron el modelo Toyota con los mapas de flujo de valor para las empresas técnicas y de servicios. Los mapas de flujo de valor recogen los procesos, flujos de materiales y flujos de información de una determinada familia de producto para ayudar a eliminar el despilfarro en el sistema de trabajo.

Si quieres saber más acerca del Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS) puedes leer este breve resumen acerca de los 14 principios de gestión del modelo Toyota.

Los mapas de flujo de valor nos sirven para representar la entrega de forma fragmentada entre tiempos con valor añadido y tiempos sin valor añadido. 

Intentar realizar un mapa de flujo completo en una empresa de servicios puede resultar un caos y muy difícil de poner a todos los miembros del equipo de acuerdo con el resultado. Para ello la idea es realizar un mapa macro de flujo de valor, de forma en la que cada grupo esté de acuerdo con el despilfarro en los procesos.

Una vez tenemos dibujado el mapa macro actual debemos empezar a crear un mapa macro de la situación futura, eliminando las etapas sin valor añadido en el proceso. Esto nos ayudará a identificar grande oportunidades de reducción de despilfarro en el flujo de valor.

Cuando tenemos el actual y el futuro es el momento de escoger entre 5 y 10 puntos en los que trabajar, seguramente serán los más obvios, con el objetivo de entrar en detalle y eliminar el despilfarro.

Categorizar el proceso

El tema más controvertido en la creación del mapa de flujo de valor será la identificación de las etapas del proceso que no aportan valor añadido. Nadie quiere admitir que no está aportando valor.

Para ayudar a generar concenso se proponen estas tres categorías:

• Valor Añadido: ¿Cuál es la transformación del proceso clave para el servicio que paga el cliente?
• No es Valor Añadido: ¿Qué es puro despilfarro? Por ejemplo cualquier tiempo de espera, ya sean tiempos de desplazamiento, reproceso o información no utilizada. Ningún tiempo de espera añade valor.
• No es Valor añadido pero es necesario: ¿Qué es necesario bajo las condiciones actuales aunque no añada valor desde la perspectiva del cliente? Puede incluir inspecciones, sistemas de control, documentaciones...

Workshop kaizen

Los workshops kaizen son una herramienta excelente para poder trabajar de forma detallada en la eliminación del despilfarro en los procesos de una empresa técnica o de servicios.

Se trata pues de eventos que duran una semana, en los que los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante, empiezan su implantación.

Entre los participantes del workshop debe figurar el responsable del proceso que se quiere mejorar, que será la persona que liderará el workshop, y todas aquellas personas que efectuan realmente el trabajo en el proceso.

Para un workshop kaizen separamos estas 3 fases:

1. Preparación del workshop
2. Workshop kaizen
3. Mantenimiento y mejora continua

Fase 1: Preparación para el workshop

Para facilitar el flujo del workshop y usar de modo eficaz el tiempo de los participantes hay que hacer cinco cosas esenciales en la preparación del workshop:

1. Definir claramente el alcance. Determinar el punto de partida o inicio del proceso y el producto final entregable al cliente.
2. Establecer objetivos. El responsable del proceso debe establecer los objetivos medibles que ha de conseguir el equipo. Es indispensable que las metas planteadas estén completamente alineadas con los objetivos generales de la organización. Los objetivos deben ser agresivos para asegurar que los participantes aborden cambios innovadores en el proceso y no sencillos retoques del actual. Los objetivos harán referencia a:
• Reducir los plazos de entrega
• Mejorar la calidad
• Reducir costes
3. Crear un mapa preliminar del estado actual. Es el punto más importante en la preparación del workshop. Un subgrupo de los participante deben experimentar el proceso actual antes del evento, para documentar los pasos citados, el tiempo empleado y los tiempos de espera entre procesos. 
4. Recoger todos los documentos e información pertinente para que estén disponibles en cualquier momento del workshop.
5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la sala de reuniones, para hacer visible el proceso y que cualquier participante pueda aportar su visión.

Fase 2: Workshop kaizen

La dinámica que se seguirá en el workshop kaizen es la siguiente:

1. Identificación del cliente
• Alcance del proceso de negocio
• ¿Cuál es el valor añadido para el cliente?
• ¿Hay objetivos medibles?
2. Mapa del estado actual
• Etapas del proceso
• Flujo del proceso
• Identificar el Valor Añadido (VA), el No Valor Añadido (NVA) y el No Valor Añadido pero Necesario (NVA-N)
3. Mapa del estado futuro
• Eliminar el No Valor Añadido
• Desafiar el No Valor Añadido per Necesario
• Cuestionar el Valor Añadido (5 "por qués")
• Salto creativo y propuestas de solución
4. Plan de implementación
• ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?
• Plan de formación y comunicación
5. Empezar!
• Empezar durante la semana del workshop
• Continuar después del workshop
• Efectuar las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor.
6. Evaluar
• Establecer métricas del proceso
• Seguir visualmente el proceso
• Aplicar la mejora continua

Métricas utilizadas

• Plazo de entrega
• Ratio de valor añadido (valor añadido / plazo de entrega)
• Distancia que recorre el producto
• Distancia que recorre la persona que hace el trabajo
• Productividad (horas de trabajador por transacción)
• Número de comunicaciones
• Tasa de calidad (número de productos sin defectos que salen del proceso a la primera)

Conceptos lean para la creación del mapa de estado futuro

• Hacer que la información se mueva de manera continua a través del sistema, en lugar de en lotes (flujo de una pieza).
• Disponer de las estructuras para apoyar a los clientes en el proceso de una pieza.
• Utilizar equipos multifucionales y ubicados en el mismo lugar para minimiazar las transferencias (comunicaciones)
• Identificar un gestor del flujo de valor que sea el responsable del servicio, desde el punto de vista del cliente, de inicio a fin.
• Nivelar la carga de trabajo. Si quieres leer más acerca de cómo nivelar las cargas de trabajo de un equipo según el Modelo Toyota puedes leer este post.
• Insertar el control de calidad en el proceso en lugar de inspeccionarla después.
• Estandarizar las tareas y documentar claramente las actividades en hojas de trabajo.
• Incluir información y controles visuales para que el estado del trabajo sea fácil de ver y comprender.

Fase 3 (post workshop):  Mantenimiento y mejora continua

Todo lo que se proponga en el workshop no se podrá aplicar durante la propia semana del workshop kaizen. Es por este motivo que saltamos a la tercera fase, una vez se ha terminado el workshop. En este caso el equipo participante se seguirá reuniendo una vez a la semana para:

• Revisar el estado de las acciones pendientes en el plan del proyecto.
• Revisar las métricas de proceso para asegurar que se están consiguiendo las mejoras
• Analizar las oportunidades adicionales de mejora
• Continuar la mejora del proceso

Conclusiones

Mediante los workshops kaizen podemos mejorar los procesos que permiten a una organización de servicios añadir valor al cliente que le contrata. Eliminar el despilfarro, los tiempos de espera o hacer llegar la información justo a tiempo son puntos clave para la mejora de las operaciones.

En el punto que podemos encontrar más fricciones es en la categoriazación de las etapas del proceso. Aceptar que no se añade valor al proceso no sólo es difícil sino que se pueden hacer muchas apreciaciones, por ejemplo

¿Podemos considerar que el departamento de contabilidad no añade valor?

Si respondemos que sí, que el departamento de contabilidad no aporta valor, no estaremos considerando que los clientes de la organización también están comprando los servicios de contabilidad.

No estaremos teniendo presente que el departamento de contabilidad y sus servicios son fundamentales e imprescindibles para cualquier empresa. Si una empresa abandona el negocio debido a una mala contabilidad, por onvio que sea, no podrá dar servicio a ningún cliente.

¿Qué es el valor añadido?

Dependerá de como definamos al cliente y el mapa de flujo de valor que dibujemos. Para terminar, un pequeño extracto de Orson Scott, escritor de ciencia ficción y fantasía, en Pertince Alvin: Los relatos de Alvin Maker, Libro Tres, acerca de la organización de las personas inspirándose en la coordinación de los átomos.

"Un hombre hizo su parte, y el otro la suya, y ninguno tuvo que hacer comprobaciones para estar seguro de que ambas partes se habían hecho. Como la danza de átomos que Alvin había imaginado en su mente. Nunca antes se había dado cuenta, pero las personas también podían ser como esos átomos. La mayoría del tiempo, las personas estaban desorganizadas, nadie conocía quién era el otro, nadie permanecía lo suficiente como para confiar en el otro o que confiaran en él, justo como Alvin imaginó que los átomos podían haber sido antes de que Dios les enseñase quiénes eran y les diese el trabajo que hacer... Parecía un milagro, la facilidad con que conocían el movimiento que haría el otro antes de que hubiese empezado. Alvin casi soltó una carcajada de alegría viendo una cosa así, sabiendo que era posible, soñando en lo que podía significar -miles de personas conociéndose tan bien unas a otras, moviéndose para adaptarse entre sí, trabajando juntas-. ¿Quién podría interponerse en el camino de esas personas?"

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