Los 14 principios del modelo Toyota para la mejora continua en Scrum

Los 14 principios del modelo Toyota para la mejora continua en Scrum

Una de las bases del Scrum es la mejora continua. Kaizen es el término japonés usado, que significa cambio bueno. Este concepto nace en buena parte de Toyota, la empresa que inventó el sistema Lean y empresa de referencia para la mejora continua. Cualquier empresa del mundo y de cualquier sector puede aprender las técnicas de Toyota para:

  • Aumentar el rendimiento.
  • Mejorar la calidad en cada uno de los procesos de producción.
  • Controlar la economía para evitar los costes superfluos.
  • Buscar la complicidad del empleado para conseguir su motivación.

El modelo de Toyota se basa en dos pilares o conceptos básicos: mejora continua y respeto a las personas.

La mejora continua (kaizen en japonés) es la primera aproximación de Toyota a los negocios, desafiarlo todo. El valor verdadero en la mejora continua no reside en las pequeñas mejoras individuales sino en la creación de una atmósfera de aprendizaje continuo y de un entorno que estimule y favorezca el cambio.

Este entorno sólo puede existir con el respeto hacia las personas. Toyota lo demuestra dando al empleado seguridad y buscando la complicidad de los miembros del equipo en la participación activa en la mejora de los trabajos a realizar.

Toyota es la empresa que inventó el Lean y esto no ha hecho más que empezar. En el modelo Toyota las personas son las que dan luz al sistema, trabajando, comunicándose, resolviendo los problemas y creciendo juntos. El modelo Toyota anima, da apoyo, estimula y solicita la implicación del empleado. Si quieres profundizar en las claves del éxito de Toyota puedes leer este libro.

El modelo Toyota se puede resumir en 14 principios agrupados en 4 secciones. Antes veremos las palabras del Presidente de Toyota Motor Corporation Fujio Cho:

Desde la fundación de Toyota nos hemos adherido al principio clave de contribuir a la sociedad mediante la práctica de fabricar productos y servicios de alta calidad. Nuestras prácticas y actividades empresariales basadas en este principio clave han creado valores, creencia y métodos empresariales que a los largo de los años se han convertido en una ventaja competitiva. Estos son los valores directivos y los métodos empresariales que se conocen colectivamente como el modelo Toyota.

El rol de product owner en Scrum se basa en los jefes de ingeniería de Toyota, si quieres saber las 4 características principales que debe cumplir el product owner en Scrum puedes leer este post.

Sección 1: Filosofía a largo plazo

Toyota emprende los proyectos con una clara visión del largo plazo. Este interés nace en la cúpula dirigente y su objetivo es añadir valor para los clientes y la sociedad. Las inversiones que realizan tienen un claro enfoque a largo plazo para construir una organización del aprendizaje de forma que se pueda adaptar a los cambios del entorno y sobrevivir como una organización super productiva. Sin esta visión del largo plazo ninguna de las inversiones hechas por Toyota en mejora continua o formación no serían posibles ni tendrían sentido.

Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

  • Tener un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada en el corto plazo. Trabajar, crecer y alinear toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar dinero.
  • Generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Evaluar toda función de la empresa según la capacidad de lograrlo.
  • Ser responsable. Luchar para decidir el propio destino. Actuar con confianza y fe en las capacidades propias. Aceptar la responsabilidad de la conducta propia y mejorar las capacidades para poder producir valor añadido.

Sección 2: El proceso correcto producirá los resultados correctos

Toyota es una compañía orientada al proceso. Durante todos sus años de experiencia han aprendido cuales son los procesos que funcionan. El flujo es la clave para conseguir la mejor calidad y al menor coste con alta seguridad y entusiasmo. En Toyota la centralización del proceso se encuentra en su ADN y creen fírmamente que usando el proceso correcto conducirán la compañía hacia los resultados deseados.

Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

  • Rediseñar los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor añadido. Esforzarse para reducir a cero el tiempo de espera en el que cualquier proceso de trabajo se pueda encontrar.
  • Crear un flujo para mover rápido el material y la información. Unir los procesos y el personal para que los problemas salgan a la superficie a mayor velocidad.
  • Evidenciar el flujo por toda la organización, es vital para un proceso de mejora continua y para el desarrollo personal.

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso

  • Suministrar a los clientes en el proceso de producción lo que desean, donde lo deseen y en la cantidad que deseen.
  • Minimizar el trabajo en proceso y el almacén de inventario. Almacenar pequeñas cantidades de productos y reponerlos frecuentemente en función de las necesidades reales del cliente.
  • Ser receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga, no como la liebre

  • Eliminar el despilfarro, evitar sobrecargar a las personas y a los equipos y eliminar los desequilibrios del programa de producción son claves para lograr el éxito del Lean.
  • Trabajar para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicio como alternativa al enfoque de parar/empezar a trabajar en proyectos.

Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera

  • Impulsar la propuesta de valor para el cliente gracias a la calidad.
  • Usar los métodos modernos disponibles para asegurar la calidad.
  • Incorporar al equipo la capacidad de detectar un problema y de pararse automáticamente. Diseñar un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina o proceso necesita de asistencia. El "jidoka" (máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para incorporar la calidad.
  • Incorporar a la organización sistemas para resolver fácilmente los problemas.
  • Incorporar la filosofía de parar o bajar el ritmo con el objetivo de lograr una buena calidad a la primera para mejorar la productividad a largo plazo.

Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado

  • Usar en todas partes métodos estables y repetibles para mantener la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares del proceso.
  • Capturar los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un momento dado mediante la estandarización de las mejores prácticas actuales.
  • Dejar que la creatividad personal mejore los estándares. Incorporar las mejoras en el estándar para que los conocimientos puedan ser trasladados a los nuevos empleados.

Principio 7: Use el control visual de modo que no se oculten los problemas

  • Usar indicadores visuales para ayudar a las personas a determinar immediatamente si están en una condición estándar o si se han desviado.
  • Evitar usar una pantalla de ordenador si traslada el foco del trabajador fuera del sitio de trabajo.
  • Reducir los informes a una hoja de papel siempre que sea posible. Incluso para las decisiones financieras más importantes.

Principio 8: Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos

  • Usar la tecnología para apoyar a la gente, no para ser reemplazada. Muchas veces es mejor diseñar un proceso manual antes de añadir la tecnología de apoyo.
  • Potenciar un proceso probado y que funciona a una tecnología nueva no probada. Las tecnologías nuevas a menudo son poco fiables y difíciles de estandarizar.
  • Llevar a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en los procesos de negocio, en los sistemas de producción o en os productos.
  • Modificar las tecnologías que entran en conflicto con la cultura de la organización y que puedan perturbar la estabilidad, fiabilidad o previsibilidad.
  • Animar a las personas a tener en cuenta las nuevas tecnologías para examinar nuevos enfoques del trabajo. Implementar rápidamente una tecnología que se haya estudiado meticulosamente si se ha probado mediante ensayos y puede mejorar el flujo del proceso.

Sección 3: Para añadir valor a una organización, ésta debe desarrollar a sus personas y colaboradores

El modelo Toyota incluye una serie de herramientas que están diseñadas para dar soporte a las personas en la mejora y el desarrollo continuo. Por ejemplo el flujo pieza a pieza permite buscar la solución en equipo, sino la producción pararía. Así mismo provoca el sentido de urgencia necesario para enfrentarse a los problemas del negocio. La visión de los directivos de Toyota es que ellos construyen personas, no sólo coches.

Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros

  • Hacer crecer a los líderes internamente en lugar de buscarlos fuera de la organización.
  • No ver el trabajo de un líder simplemente como un ejecutador de tareas o un gestor de equipos. Los líderes debe ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios.
  • Comprender el trabajo diario con gran detalle es una obligación para un buen líder. Debe poder ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.

Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa

  • Crear una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se comparten ampliamente.
  • Formar a individuos y equipos excepcionales para trabajar dentro de la filosofía corporativa de modo que logren resultados excepcionales.
  • Usar equipos multifuncionales para mejorar la calidad y productividad. Fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La autonomía se produce cuando las personas usan las herramientas de la empresa para mejorar la empresa.
  • Hacer un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipo para lograr los objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.

Principio 11: Respete su red extendida de partners y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar

  • Tener respeto para sus partners y proveedores, deben ser tratados como una extensión de la propia empresa.
  • Desafiar a los partners externos de negocio a crecer y desarrollarse. Se debe mostrar que se les valora, fijar objetivos desafiantes y asisitir-los para que lo consigan.

Sección 4: Resolver continuamente la causa raíz de los problemas permitirá tener una organización del aprendizaje

El más alto nivel del modelo Toyota es lograr la organización de la formación. Identificar las causas raíz de los problemas y evitar que ocurran, es la base del sistema de aprendizaje continuo de Toyota. Analizar, reflexionar y comunicar son las acciones que se encuentran en el centro de la mejora continua igual que también lo es la disciplina para estandarizar las mejores técnicas conocidas.

Principio 12: Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu)

  • Solucionar los problemas, mejorar los procesos yendo a la fuente, observar personalmente y verificar los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del ordenador dicen.
  • Pensar y hablar basándose en datos verificados personalmente.
  • La alta dirección y los ejecutivos deber ir y ver las cosas por si mismos, para tener más que una comprensión superficial de la situación.

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente

  • No elegir una única dirección. No se debe ir por un camino hasta haber considerado concienzudamente las alternativas. Una vez se elige una, se debe mover rápidamente por ese camino, pero con cuidado.
  • Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y soluciones potenciales con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino a tomar.
  • El proceso de consenso ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones. Cuando se ha tomado una decisión, se debe implementar rápidamente.

Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)

  • Establecer un proceso estable, usar las herramientas de mejora continua para determinar la raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.
  • Diseñar procesos que no requieren casi inventario. Así se hace visible el tiempo y los recursos malgastados a todo el mundo. Cuando se han expuesto los despilfarros los empleados deben usar un proceso de mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y usar un proceso de mejora continua para eliminarlas.
  • Proteger la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
  • Usar hansei (reflexión) en los hitos clave y una vez finalizado un proyecto identificar todos los puntos débiles. Desarrollar contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.
  • Aprender mediante la estandarización de las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.

¿Cómo se puede aplicar el Toyota Production System en cualquier empresa? Aún sin hacer coches o producciones de gran volumen, o fabricando productos especializados de bajo volumen o siendo una empresa de servicios profesionales... Hay quien piensa que en estos casos el TPS no se puede aplicar. Esta línea de pensamiento indica que no se ha entendido la filosofía de la cuestión.

Ser una empresa Lean no es imitar las herramientas usadas por Toyota en un proceso de fabricación particular. Significa desarrollar principios que sean apropiados para la organización y luego practicarlos diligentemente para lograr un alto rendimiento que continúe añadiendo valor a los clientes y a la sociedad. Esto, por supuesto, significa ser competitivo y rentable. Toyota aplica estos principios mucho más allá de sus líneas de montaje de gran volumen, como en las organizaciones de servicios profesionales que diseñan los productos de Toyota.

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Pitu Sabadí
Pitu Sabadí
TDD and Agile enthusiast - CEO at Pease Networks

CEO en Please Networks. Fullstack developer y believer en la vida real. Me gusta el trabajo en equipo y conseguir objetivos colectivos. Desarrollando con PHP y AngularJS. AWS para la infraestructura. Amante del agile y el TDD. Training Cloud y Scrumízate mis proyectos personales.