Cómo nivelar la carga de trabajo (heijunka) en Scrum

Cómo nivelar la carga de trabajo (heijunka) en Scrum

En muchas consultorías, agencias digitales o empresas que ofrecen servicios a clientes finales las necesidades de trabajo varían mucho entre una semana y la otra. Esto produce volúmenes de carga poco predecibles y se traduce a semanas donde se necesitan muchos recursos y horas extras mientras que en otras habrá poco trabajo para hacer y el equipo se infrautilizará.

En la implementación de sistemas de producción Lean es necesario eliminar el despilfarro y poder nivelar las cargas de trabajo. Es realmente frustrante para un equipo ver como unas semanas se va a tope y en otras se puede ir relajado. O peor aún, descubrir como algún equipo va siempre sobrecargado mientras que otros van muy relajados.

En ambos casos es imprescindible trabajar para eliminar estas situaciones y poder tener cargas de trabajo niveladas entre equipos, que perduren en el tiempo. Según el modelo Toyota, se deben eliminar las tres M: Muda, Muri y Mura.

  • Muda: Sin valor añadido. Se deben eliminar todos los procesos y trabajo que no añaden valor en la producción o en la gestión del equipo. Un ejemplo claro sería que si un desarrollador antes de empezar a programar debe ejecutar 15 comandos y esto le ocupa 20 minutos cada día, eliminar este trabajo elimina el despilfarro y nos hace más productivos.
  • Muri: Sobrecarga del trabajo del personal o de las máquinas. Estamos delante del polo opuesto al concepto anterior. Muri significa forzar a una máquina o a una persona más allá de sus límites naturales. La sobrecarga de las personas se traducen en problemas de calidad y seguridad. A parte, genera situaciones de tensión. Un líder no puede permitir que, de forma prolongada haya personas que van sobrecargadas de trabajo y otras relajadas.
  • Mura: Desnivelado. En cualquier proceso de producción existen situaciones en las que hay más trabajo del que las personas pueden manejar, mientras que en otras ocasiones falta el trabajo. Este desnivelado es el resultado de un proceso de producción irregular, debido a problemas internos, mala gestión o defectos de prodcción.

Para poder eliminar las tres M es importante intentar estabilizar el sistema y crear un nivelado. Este concepto se denomina heijunka. Si estamos delante de sistemas que empiezan y paran la producción o que generan sobreocupación para luego subocupación tenemos delante un problema importante. Estas situaciones no conducen hacia la calidad, la estandarización del trabajo, a la productividad o a la mejora continua.

Si quieres conocer los 14 principios del modelo Toyota puedes leer este artículo

Para ayudar a entender este concepto, en Toyota se usa como ejemplo la moraleja de la tortuga y la liebre, Taichi Ohno lo explica de esta manera:

La tortuga, más lenta pero más constante causa menos desperdicio y es mucho más deseable que la liebre veloz que corre y se adelanta pero luego se detiene de vez en cuando a echar una cabezada. El Sistema de Producción de Toyota sólo puede llevarse a cabo cuando todos los trabajadores se convierten en tortugas.

La moraleja de la tortuga y la liebre, que nos explicaban cuando éramos niños es muy utilizada también para las metodologías ágiles y Scrum. Es mejor ser lentos y constantes como una tortuga que rápidos pero avanzando a saltos como una liebre.

Trabajar como las liebres, fuerza a los equipos a trabajar muy duro, agotándose y, de manera inevitable, luego hacer la "siesta". Esto genera picos de trabajo muy fuertes, en los que el equipo produce más pero es más que probable que con menor calidad.

¿Cómo se aplica en Scrum?

Scrum, igual que el Sistema de Producción de Toyota, busca la estabilidad de la carga de trabajo, para poder mantener también la calidad de una forma constante. Poder hacer el trabajo predecible y tener equipos que trabajen de forma lineal ayuda a la estandarización de procesos, a la mejora continua y optimizar la productividad. Hacer el trabajo bien a la primera es mucho más productivo que hacerlo deprisa y corriendo y repetirlo cuatro veces.

Scrum no va de hacer el trabajo más rápido, busca poner el foco en lo que realmente importa, lo qué da valor al cliente y en consecuencia al negocio. Producir a un ritmo constante nos permite entregar las historias de usuario con la máxima calidad. Puedes leer este artículo para aprender a escribir los requisitos de un proyecto mediante historias de usuario.

En algunas ocasiones nos encontramos con directivos o encargados que ponen más énfasis en entregar rápido algo al cliente que en la calidad que se requiere para la realización de dicho trabajo. Esto conduce al equipo a trabajar como la liebre, dando saltos y avanzando rápido. Esto nos conduce a producir paradas importantes, o por falta de trabajo o pero aún, por errores en la producción. Sea una tortuga y no permita que le pidan ser una liebre, vísteme despacio que tengo prisa.

La conclusión de la moraleja de la liebre y la tortuga aplicada a nuestro trabajo diario se podría resumir en estos dos puntos:

  • Anda despacio si quieres llegar lejos.
  • No temas ir despacio, sólo teme no avanzar.

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Pitu Sabadí
Pitu Sabadí
TDD and Agile enthusiast - CEO at Pease Networks

CEO en Please Networks. Fullstack developer y believer en la vida real. Me gusta el trabajo en equipo y conseguir objetivos colectivos. Desarrollando con PHP y AngularJS. AWS para la infraestructura. Amante del agile y el TDD. Training Cloud y Scrumízate mis proyectos personales.